达芙妮信息化建设之路

自2003年初,达芙妮以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。为了满足企业不断发展壮大带来的管理需求,达芙妮于2004年引入Oracle电子商务套件,开始全面的信息化建设,并于2006年初完成了ORACLE-ERP系统的实施。实现了集团资源共享、集团的财务业务一体化;

2007年达芙妮开始MA-WMS系统实施,实现了物流仓库的自动化与流程化操作,目前为止完成了12 个分公司物流仓库、4个总部大仓的系统上线;2008年完善并整合3000多家门店POS系统,达到了前台销售与后台ERP系统的数据全集成。实现渠道数据统一、销售数据及时反馈,关键业务及活动的统一下发执行;

2008年达芙妮牵手汉得,完善并整合3000多家门店POS系统,达到了前台销售与后台ERP系统的数据全集成。实现渠道数据统一、销售数据及时反馈,关键业务及活动的统一下发执行;

2009年达芙妮再度迎来了企业发展的又一个高峰,美国德太投资有限公司(TPG Capital)向其注资5.5亿美元,以助于达芙妮进一步巩固国内市场,拓展国际市场。与此同时,达芙妮再度牵手汉得,对于集团内外整体的供应链进行优化,在系统中打通从设计到销售的全部信息流。最终达到供应链上资源的协同共享,数据迅速反馈,关键业务流程化控制。

信息化建设主线:

POS→ERP(oracle-ebs)→WMS/DPOS→SCM→BI

        1987年永恩集团创立(台资香港挂牌),主要业务OEM(为人代工制造鞋子)。后由于海外订单减少,1990年自创品牌达芙妮开始内销。主要通过代理批发销售,1995年在香港联交所上市。后因经营不善企业出现亏损,于1996年开始开设第一家自己的专卖店。

       达芙妮1996年在上海开设第一家专卖店。1999年正式确定全国连锁专卖的战略规划,2002年连锁专卖初具规模,到2005年基本完成全国连锁专卖的战略布局。

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时装巨头H&M和ZARA的供应链对决

H&M用双供应链平衡效率与成本,ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬,台前拼光鲜,台后却各有各道。
  H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点
  上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上,H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日,这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上,H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米,今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。
  在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜,采用“少量、多款、平价”的理念,对流行时尚做出快速反应,是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长:2003年,ZARA成为全球排名第三的服装零售商,2004财年其全球营业收入达到46亿欧元,获利率高达9.7%,超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商,H&M在过去5年中,营业额增加了100%,分店数量增加了75%,每股盈利增加了262%,2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗(约合1188.59亿欧元)。
  “做时尚的跟随者,而不是创造者”,就意味着对前导时间(lead time,即产品从设计到销售上架的时间)要进行有效控制。资料显示,ZARA的前导时间为15天,H&M的前导时间最快为20天,而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
  ZARA和H&M,这是一对常被时装业界同时提起的劲敌,台前它们拼的是光鲜,台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链,即便是在远离西班牙的中国开设门店,它也奇迹般地保持了15天的极速;而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链,竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
  双供应链
  和ZARA相比,H&M最快的前导时间晚了5天。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%”。
  ZARA 用“极速”供应链打天下
  在H&M推崇的“三合一”理念中,成本的优先级别最高,因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代,H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地,它并不拥有自己的工厂,而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
  如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系?H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略,以协调内部采购部门和供应商之间的关系,及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商,且确保产品在优良品质下,以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。
  基于采购成本的考虑,H&M将60%的生产放在亚洲,其余则在欧洲进行。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,量小且流行性强的服装,通常给欧洲的供应商。
  “并不是所有产品的前导时间越短越好,我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实,迅捷的前导时间不一定最有利,适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时,H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。
  这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是,H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS(Offer Follow up System)的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商,H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里,更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
  “H&M给我们的代工价格压得极低,但量却很大!”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同,H&M只和加入其名录的供应商合作,门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。
  华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍,H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言,10几万件的订单,从衣服打样到走货,至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们,我们首先要做样衣给它确认,待修改意见返回后,我们开始生产推销样,一般是20多件,再次确认无误后,才进行大批量生产。”
  远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度?“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕,H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里,汇报给瑞典总部。当产品生产出来后,华源会将货物送到海关,由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运,虽然慢,但最经济。”
  华源拥有自己的供应链体系,它和其上游毛纱厂建立了紧密关系,“当推销样确定后,H&M的订单数量会同时出来,毛纱厂可以计算出需要多少原料,开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的,但是为了提高效率,仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。
  对于那些流行感强的服装,H&M则将订单投放到欧洲,以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外,H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT(Information and Communication Technologies)平台完成。在H&M总部,设计与采购部门协同工作,每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队,这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
  当设计草图出来后,ICT平台就能将数据发放给相应部门,甚至22个产品办事处,以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产,不仅要考虑成本,效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场,那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。
  灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言,服装企业都要进行季节性采购,这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略,以对流行趋势进行快速反应。
  为了支持灵活采购的模式,ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上,H&M的采购部和销售部得以紧密合作;所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况,便于及时补货。“takten(同步)”,是H&M第一任CEO提出的理念,即每周更新明细列表,使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出,“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制,销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”
  在物流环节,为了避免过量生产而导致积压,H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库,进行整理和发送,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M通过ICT做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面。
  基于ICT的快速反应供应链,为H&M赢得了宝贵的时间,自然刺激了销售业绩。2004年秋天,迷你裙很流行,H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番,这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”,这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。
  值得一提的是,H&M在销售渠道的拓展上,也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主,但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年,H&M收购了Rowells公司,开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年,H&M在瑞典开设了网上商店,随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上,2006年秋天,荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季,德国和奥地利将启动在线销售。” Rolf Eriksen介绍道。
  极速供应链
  15天!这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度间“跳舞”,而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业,凭借15天的前导时间,成为服装业极速供应链的经典。
  和H&M不同,ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙,ZARA拥有22家工厂,其50%的产品通过自己的工厂生产,50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲,其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。
  同样,为了加快整条供应链的灵活性,ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商,他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令,这些原材料供应商便投入生产,最大程度地避免了浪费时间。
  在剪裁打版环节,ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT(Just In Time)系统。与大型服装业规模化生产不同,ZARA的生产线都是小批量的流水线,“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式,ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统,ZARA可以定制生产流程,实现柔性生产。当布料剪裁完成后,它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言,每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次,这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。
  在物流环节,ZARA和H&M一样,都依托高效的中央配送中心,其中央配送中心在西班牙总部,产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台,通过这个平台,总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间,它除了可以提高物流效率外,互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
  服装业的信息都是反向回溯的,即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT,而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况,以便做出极速反应?
  ZARA的每个门店,都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上,位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部,会和每个门店交换大量原始数据,数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后,各部门会根据需要分解数据,以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言,来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品,作为新产品的设计参考。为了更贴近市场,ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
  此外,ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店,门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单,同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样,Joise可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。
  通过IT手段,ZARA建立了闭合的沟通机制,大量信息得以在供应链上顺畅流动,令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。
  对供应链采用单一节奏,也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩,ZARA自去年进入中国内地后,已经快速开设了3家店,第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海,ZARA依然保持着步调一致的供应链节奏。另外,“不计成本地”坚持用空运送货,这也让ZARA维持着“极速”。在欧洲,ZARA的衣服从物流中心送出,24小时便能抵达门店;在中国和美国,这个数字是48小时;在日本则是72小时。
  在北京光华路的ZARA店,店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来,不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气,却也无能为力,因为每晚10点以后,ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换,所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里,个人的感情不能改变任何运作。

来源: http://hi.baidu.com/calm6666/blog/item/4f7dfe8119bd1edcbd3e1e1a.html

女鞋品牌百丽:危机下快跑的大象

中国品牌服装网   www.china-ef.com

 

  1月22日讯 新年将至,为自己备置新装的你是否常常在各个女鞋品牌之间犹豫不决?是休闲的天美意、女人味的百丽、传统的森达、年轻的他她,还是适合OL的思嘉图?但是你可能不知道,这些风格迥异的品牌其实都同属一家公司——百丽集团。

  除了上述自有品牌外,百丽还代理BCBG、Clarks等高端国际品牌,还是耐克、阿迪达斯在内地最大的运动鞋分销商。2007年,集团净利润为19.79亿元,同比增长102.7%.国内皮鞋市场销售额排名前10中,有5个品牌属于百丽。百丽国际在香港上市的首日市值达到789亿港元,甚至超过了当时的国美。

  那百丽的成功秘诀是什么?一个字,“快”。百丽的一款鞋从生产到上架,最快只有二十多天,百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。但这么大规模、这么多品牌的集团是如何实现“快”的赢利模式呢?

  首先是随市而动的灵活生产方式。

  尽管品牌众多,产品规模大,但百丽坚持小生产流水线混合生产。不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产,大大加快了整体速度。而且每批鞋的首次生产只有订单的50%,其余的根据市场的反馈全部按补货方式生产产品经理对首批的销售情况进行调研,然后进行预测,在每周下达补货订单。

  百丽通常采用三天的滚动式计划,车间三天内把产品生产出来,第四天就开始进行补货生产。为了降低库存,百丽还取消成品仓库,车间生产出来的产品直接装箱发货。今年中期年报显示,百丽集团存货周转率为2.53,低于行业平均水平的3.40.

  其次是内外结合的设计网络。

  为了每季度推出几千个新产品,百丽不仅拥有自己的设计师队伍,还大量外购设计。因为如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上,风险会很大,通过外购设计,百丽既能保证自己的研发优势,又能针对市场需求进行灵活应对。值得一提的是,设计师不仅在生产前发挥作用,在其后50%的生产中仍然具有重要作用,当第一批货投放到市场去后,设计师将亲自到一线,然后进行改款,以应对市场需求。

  第三,专一而强势的自营渠道。

  百丽从一开始就瞄准了百货店,与许多商场建立合作伙伴关系,利用商场的连锁布局实现自身扩张。而且大部分渠道都由百丽自营,截至到2007年底,集团在大陆拥有6090间自营零售店。渠道直营不仅加快了铺货速度,更重要的是直营店比加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈方面更及时、全面和准确,为百丽搜集了大量消费者信息。

  此外,百丽还通过激励机制调动渠道的热情,百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东,分公司拥有定价权,利润、费用、库存等指标也都全部下放。

  第四,多品牌营销和物流的规模效应。

  百丽在进驻商场时,一般会将主打的四五个品牌一起进,加强自身的谈判能力,因此能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式,这使百丽极大降低了库存压力和成本风险。百丽的物流体系也是多品牌共用的,配送中心同时为百丽所有品牌和运动品做物流配送,你会看到运送工人经常同时搬着百丽高跟鞋、耐克运动鞋和levi‘s的牛仔裤奔忙!

  最后,借助资本力量,扩大竞争优势。

  2005年,百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者,融资2366万港元。借助PE 资本支撑,百丽鞋业商业规模快速扩张。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双;15个月内在中国内地新增零售点1419 家。2007年,百丽在香港上市,仅在2007年下半年,百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。

  制鞋业是廉价的“中国制造”的典型代表,但百丽却在其中创出了一番天地。虽然在与跨国公司相比,中国本土企业在技术、品牌等方面处于下风,但中国企业仍可以通过从流程管理、产业链控制等方面入手,获得竞争优势。

 

源文档 <http://www.china-ef.com/article/2009-01-22/155756.shtml>