百丽国际:赢在纵向一体化

 由于大环境的影响,去年至今,已有不少鞋企关门歇业。有业内人士测算,保守估计,倒闭鞋企的比率也高达30%

 

 

  百丽国际是逆境中强势发展的代表企业,根据其9月中旬发布的业绩报告:上半年,百丽国际控股有限公司总收入82.28亿元人民币,大大高于去年同期的51.31亿元,同比增长60.4%。其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿增加至42.53亿元,运动服饰业务销售额由去年同期的 23.28亿元增加至今年的39.75亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%35.6%,与去年同期相差无几。尽管这个业绩低于市场预期,但仍然算得上一份比较漂亮的答卷。

 

 

  那么,百丽缘何能逆风飞扬?它占据了价值链哪个最具价值的有利位置?推动它强势成长的重要因素是什么?

 

 

  掌控整体产业链

 

 

  百丽鞋业于199110月创立于深圳,属中外合资企业,主要从事订单加工及鞋类产品制造,与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。1997 年,在鞋类制造方面积累了丰富经验后,百丽开始拓展全球零售网络,并开始打造自有品牌。2001年,百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。

 

 

  为了进一步加强对零售终端的掌控力,2002年,百丽与分销商共同组建百丽投资有限公司,以股权为纽带,将销售终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。

 

 

  2004年,百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式,转移至离岸公司百丽国际旗下;百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。2005年,重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资,在充足的资本支撑下,开始迅猛扩张,成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商,旗下有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗及Bata两个授权品牌。去年5月,百丽在香港联交所挂牌上市。

 

 

  纵向一体化模式是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节,全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天,这种模式似乎有点另类。实际上,它是百丽获得高额利润的保证,也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式支撑下,百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润,企业的综合毛利率远高于行业平均水平,比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。更重要的是,在瞬息万变的市场环境中,对零售网络的直接控制,使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台,能够随时获得和掌控市场信息,把握市场趋势,在竞争中赢得主动。这种模式,还可以让百丽最大程度地控制供应链,使产品一开始就比在国外研发的产品提前4个月左右上市。

 

 

  在对销售环节进行强势掌控的同时,百丽并没有忽视对制造环节的投入。“2006年,百丽投资5亿元兴建百丽工业园。这样做的目的,是将制造环节牢牢地掌握在自己手中,可以使企业在供应链后端发力,辅助前端很好地迎合市场。百丽CEO盛百椒说。

 

 

  打造极速供应链

 

 

  众所周知,在服装鞋帽行业,库存是企业的天敌。而对库存的严格控制,正是百丽提高利润率的秘密武器。在这个过程中,西班牙品牌ZARA是百丽的标杆这家企业以研究客户需求为中心,以市场需求为导向,满足时尚产品的平民化需求,其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化,大大降低了库存压力。快速对标加之自己的创新,使百丽形成了自己独特的极速供应链。

 

 

  小批量,多品种。目前在百丽,一款鞋从生产到上架只需20多天;任何一款产品的首批订单永远只做50%,其余通过补单的形式完成首批产品上架后,各地零售终端的销售情况会迅速反馈到企业,根据这些信息,来决定其余50%产品的生产。另外,各产品的设计师也会在第一批货投入市场后迅速赶到一线,听取消费者的声音,并根据市场需求对产品设计进行改进。小批量、多品种的产品投放方式,成为百丽的一个重要特征。而构筑百丽强大的市场能力的,正是遍布全国各地的零售网点,它们是百丽研究消费模式的直接窗口,也是百丽打造极速供应链的重要保障。对市场需求多样化的高度迎合,使百丽轻装上阵,将令同业普遍头痛的库存问题轻松化解。

 

 

  大城市多开店,小城市开大店。令同业震撼的,还有百丽的开店速度。当然,与这种速度相匹配的,还有百丽独特的开店理念。做品牌首要的是抓好产品的供应链。盛百椒说,大城市开店成本高,且进入的品牌多,竞争激烈,一个品牌无法以压倒性的优势占领市场,我们的策略是多开店,让品牌逐渐深入人心;小城市房租和人工都便宜,在较好的位置开大店,形成旗舰。

 

 

  多品牌制胜。有了这么多的零售店,如何在极速扩张的同时,把每个零售点的业绩做足?百丽的策略是:不断引进新的知名品牌,通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。百丽旗下的品牌个个在国内市场赫赫有名,今年年初,百丽又并购了妙丽、森达等4个知名品牌,并新增4个代理品牌。多品牌策略为百丽赢得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。

 

 

  扁平化决策。为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣,百丽将全国分为10大销售区,并将采购及销售权彻底下放。这种扁平化的决策程序,使百丽得以快速适应市场变化,提升了销售和盈利能力。

 

 

  用品牌铺垫出高起点。利用品牌、供应链和强势渠道,再加上精细化的管理,自然使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬。凡是女人路过的地方,都要有百丽!这是盛百椒的目标他计划每年在全国新开1000家新店,其中包括建立更多的零售商城。

    来源:经理人

女鞋品牌百丽:危机下快跑的大象

中国品牌服装网   www.china-ef.com

 

  1月22日讯 新年将至,为自己备置新装的你是否常常在各个女鞋品牌之间犹豫不决?是休闲的天美意、女人味的百丽、传统的森达、年轻的他她,还是适合OL的思嘉图?但是你可能不知道,这些风格迥异的品牌其实都同属一家公司——百丽集团。

  除了上述自有品牌外,百丽还代理BCBG、Clarks等高端国际品牌,还是耐克、阿迪达斯在内地最大的运动鞋分销商。2007年,集团净利润为19.79亿元,同比增长102.7%.国内皮鞋市场销售额排名前10中,有5个品牌属于百丽。百丽国际在香港上市的首日市值达到789亿港元,甚至超过了当时的国美。

  那百丽的成功秘诀是什么?一个字,“快”。百丽的一款鞋从生产到上架,最快只有二十多天,百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。但这么大规模、这么多品牌的集团是如何实现“快”的赢利模式呢?

  首先是随市而动的灵活生产方式。

  尽管品牌众多,产品规模大,但百丽坚持小生产流水线混合生产。不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产,大大加快了整体速度。而且每批鞋的首次生产只有订单的50%,其余的根据市场的反馈全部按补货方式生产产品经理对首批的销售情况进行调研,然后进行预测,在每周下达补货订单。

  百丽通常采用三天的滚动式计划,车间三天内把产品生产出来,第四天就开始进行补货生产。为了降低库存,百丽还取消成品仓库,车间生产出来的产品直接装箱发货。今年中期年报显示,百丽集团存货周转率为2.53,低于行业平均水平的3.40.

  其次是内外结合的设计网络。

  为了每季度推出几千个新产品,百丽不仅拥有自己的设计师队伍,还大量外购设计。因为如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上,风险会很大,通过外购设计,百丽既能保证自己的研发优势,又能针对市场需求进行灵活应对。值得一提的是,设计师不仅在生产前发挥作用,在其后50%的生产中仍然具有重要作用,当第一批货投放到市场去后,设计师将亲自到一线,然后进行改款,以应对市场需求。

  第三,专一而强势的自营渠道。

  百丽从一开始就瞄准了百货店,与许多商场建立合作伙伴关系,利用商场的连锁布局实现自身扩张。而且大部分渠道都由百丽自营,截至到2007年底,集团在大陆拥有6090间自营零售店。渠道直营不仅加快了铺货速度,更重要的是直营店比加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈方面更及时、全面和准确,为百丽搜集了大量消费者信息。

  此外,百丽还通过激励机制调动渠道的热情,百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东,分公司拥有定价权,利润、费用、库存等指标也都全部下放。

  第四,多品牌营销和物流的规模效应。

  百丽在进驻商场时,一般会将主打的四五个品牌一起进,加强自身的谈判能力,因此能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式,这使百丽极大降低了库存压力和成本风险。百丽的物流体系也是多品牌共用的,配送中心同时为百丽所有品牌和运动品做物流配送,你会看到运送工人经常同时搬着百丽高跟鞋、耐克运动鞋和levi‘s的牛仔裤奔忙!

  最后,借助资本力量,扩大竞争优势。

  2005年,百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者,融资2366万港元。借助PE 资本支撑,百丽鞋业商业规模快速扩张。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双;15个月内在中国内地新增零售点1419 家。2007年,百丽在香港上市,仅在2007年下半年,百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。

  制鞋业是廉价的“中国制造”的典型代表,但百丽却在其中创出了一番天地。虽然在与跨国公司相比,中国本土企业在技术、品牌等方面处于下风,但中国企业仍可以通过从流程管理、产业链控制等方面入手,获得竞争优势。

 

源文档 <http://www.china-ef.com/article/2009-01-22/155756.shtml>

 

百丽历史

    2007年5月23日,百丽国际控股有限公司在香港联交所挂牌上市。市场预期,其总市值将超过500亿港元,成为港交所最大内地零售股。  

    72岁的香港人、百丽集团创办人兼主席邓耀届时将持有百丽国际32%的股份,股票市值将近180亿港元。而上世纪50年代,他仅仅是皮鞋厂的一名学徒工。   

    百丽(BELLE)品牌的创立是在上世纪70年代,其时,邓耀已是香港知名的鞋款设计师。但邓氏事业的真正崛起则要等到其1991年投资内地。今天,百丽国际的核心资产,正是其在内地150多个城市设立的3828个零售网点(截至2006年底)。   

    1991年11月,深圳百丽工厂成立。当年,百丽国际的核心人物之一、现任CEO盛百椒亦加入深圳百丽。

    1992年3月,工厂投产。最初,深圳百丽主要为香港品牌代加工。当时,国内市场消费需求逐步增长,邓耀已不满足加工贸易的生存状态,很快进入国内批发市场。

    1993年,内地第一家百丽零售店在深圳开业。由此,百丽开始了一个零售王国的建立。   

    1995年,百丽开始建立品牌零售网络。但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放,百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛。百丽集团采取了巧妙的变通办法,“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理,专一销售品牌商旗下系列产品”。

     1997年,百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。这些个体分销商乃邓耀为了绕开政策限制而做出的安排,由邓氏家族成员及总经理盛百椒的家族成员等关联方实际控制。资料显示,盛百椒的妻子、妻妹、侄儿,邓耀的堂侄女等皆参与其中。此等安排为百丽内地零售网点的布局赢得了时间和空间。截至2002年7月,这些个体分销商已发展零售网点600余个。之后,16家个体分销商合并成深圳百丽投资。   而等到内地零售业全面放开的2004年底,百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。通过“16家个体分销商”的设置,百丽赢得了长达7年的宝贵时间和巨大的市场空间。

百丽生产

    对于百丽来说,光自产自销的鞋子,年销售额就可达30多个亿人民币,而代理的知名品牌鞋,年销售额更可达50多个亿人民币。在同行企业中,连续六年排名第一;市场占有率连续三年排名第一。

   
 

 

百丽的工厂非常有特色

    首先,是他们的广告。一般企业宣传广告是挂在商场里,而百丽的宣传广告首选地是生产工厂。他们每年会把设计出来的最新款式的鞋子宣传图片挂在工厂里,让工人们了解到,他们在生产鞋子的同时,也是在创造

    其次,是采用小生产流水线混合生产。百丽的工厂,一个订单,尽管鞋子的款式不同,仍放到一个生产线上混合生产,大大加快了整个速度。销售公司拿到订单如果要求百丽生产5000件,但百丽只生产其中的50%,其余的一律补货生产。

    三者,取消成品仓库。一般企业拿货配货是到成品仓库去,百丽直接取消了成品仓库,车间生产出来的产品直接装箱发货,大大降低了库存。百丽一年在处理库存方面就可以转四次,而服装一年最多只能转两次。

    第四个特点是,采用三天的滚动式计划。由于他们主管生产的都是原生产劳动力。因此车间采取三天内就要把产品生产出来,第四天就可进行补货生产,大大加快了生产速度。

    200多位设计师

    目前,百丽企业旗下有四个品牌:百丽,思加图,天美意,他她。他们以时尚、成熟、年轻化的不同定位,吸引了不同的客户群。百丽的老总说,女人跟男人不一样,女人是感性的,买鞋就可能把包买过来了,买包可能就把衣服买过来了,男人就不一样了,买东西目标明确。所以百丽旗下有五六个品牌,风格定位各异,以满足女人们的不同需求,在商场里你根本不知道哪个是他们的品牌。

    同时百丽也代理了NIKEADIDAS等多种休闲品牌。百丽的老总说,代理休闲品牌,主要是看到未来行业的发展将趋于休闲化。

    百丽跟ZARA一样,要做时尚的追求者,绝不做时尚的抄袭者,因此他们的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。目前百丽有两百多个设计师。他们分布在法国,意大利的各个工作室,每年都会出一定量的设计作品,供他们参考,因此百丽在设计方面的能力非常强大。