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美廉美朱幼农-为什么采用以联营为主的生鲜经营模式

  
    来源: 作者: 发布时间:2007-08-28 

  北京美廉美连锁商业有限公司总裁 朱幼农

  2007超市生鲜经营研讨会系列报道之——

  美廉美朱幼农:为什么采用以联营为主的生鲜经营模式?

  2007年8月,正值美廉美八周年庆典。从1999年至今,美廉美总共只有28家门店。而且,美廉美的门店面积平均在4000~5000平方米。美廉美特别注重单店效益,八年以来,平均单店年销售额超过一亿元。

  连锁超市生鲜食品的经营模式是以自营为主还是以联营(引厂进店)为主,本身并没有对错之分;自营与联营,各有各的优势,也各有各的问题,本身也没有绝对的好坏优劣之分。不管哪种经营模式,都有其特点和局限性,只要适合企业特点就好,只要适合所在地区的社会经济条件与竞争环境就好,不适合则不好。

  美廉美超市是1999年8月28日创办的。初创时期的美廉美有三个明显的特征:一是企业主要领导人过去从来没有接触过商业,属于外行办超市,对超市的业务一点儿都不懂,只能边干边学。但是,我们过去多年从事企业经营管理,对经营管理并不外行。二是我们进入超市领域的时间较晚,1999年北京超市业已经涌现出不少大中型连锁企业,我们是后来者与追赶者。我们要奋起直追并努力超越众多超市业的先行者,必须轻装上阵,不能背包袱;还要找到正确的途径,抄近道,避免绕远道。

  三是初创时公司的资本并不雄厚,必须量力而行。谋发展必须先求生存,规避风险。因此,在选择生鲜食品的经营模式上,我们给自己制定了几条基本原则,即:因地制宜,实事求是;先易后难,化繁为简;规避风险,扬长避短。

  联营模式的最大好处就是:易于操做,风险与难度小,有利于企业扬长避短。自营与联营相比,联营更简单,投入更少,更易于操做,风险更低;而自营的人力、物力与财力的投入都较大,操做更复杂,头绪更多,加大了经营管理的难度,风险也更大。

  一、技术风险

  生鲜食品的生产加工、保鲜、储存、质量控制以及产品更新换代、新产品研制开发是一个系统工程,包含大量的技术投入,还要有大量技术人员的储备 ,不适合中小连锁企业和初创的连锁企业。对于有实力的大型连锁企业来说,也不是有钱就能解决的,勉强为之,生产出来的食品,口感味道和质量如果比不过专业化的食品生产企业,反而会失去顾客,影响超市的整体经营效果。

  从社会上引进的联营面包厂,为了生存与发展,必须努力经营努力促销。如果做得不好,我们可以随时解除合同,终止同其合做,因此联营厂商的压力大,自然更卖力。自己的面包公司则“近水楼台先得月”,而不是靠“竞争上岗”的,其进取心与竞争性就较差。而要解决这些问题,一需要专门人才,二需要继续投入,三需要时间过程。但超市间的竞争却一天都不会停止,容不得你用长时间去调整改进。

  对于美廉美这样由外行边学边干办超市的企业,首先要学习解决的是商业的经营管理之道,而不是食品的开发生产与管控之术。凡联营能办好的事,没必要急着转自营,这有利于在竞争激烈的市场中,集中人力财力和精力,实现快速起飞,发挥我们善于经营管理的特长,实现化繁为简,轻装上阵,扬长避短。

  二、信用风险

  首先,北京是经济发达地区,在生鲜食品领域不乏大型知名企业和历史悠久的“老字号”,消费者的认知度非常高,口碑非常好,特别是老北京人对这些“老字号”充满感情。超市不同这样的企业合做是一种损失,也是一种错误,会失去消费者;超市自己生产加工同样的食品,卖的不会比这些名牌食品好,价格也上不去,还可能因为技不如人、质量不如人、味道不如人,而砸了自己的牌子。即使是大牌洋超市,在北京也不可能拒绝同这些名牌食品厂合做。

  一般情况下,在经济比较发达的地区,生鲜大厂与著名食品企业较多,而在经济欠发达地区,这样的企业可能较少。所以我主观地认为:生鲜食品联营的模式更适合于像北京这样的发达城市,可能并不适合于经济欠发达的地区与城市;而自营模式或许适合所有的地区与城市,只是在北京这种“老字号”与知名品牌占优势的大城市,自营与联营应当有机地结合,而不是相互排斥。

  其次,生鲜食品的保质期短,容易变质,最容易产生客诉。在自营模式中,一旦产生质量问题与客诉,超市只能自己面对消费者承担全部损失,如果处理不好,超市的信誉将受到极大影响。而我们采取引厂进店模式,从生产、运输到现场加工、分装、秤重、打价签等,全部由厂家完成,并允许厂家挂匾售卖。一旦发生质量问题或客诉,我们则站在消费者一方同厂家交涉,协助厂家与消费者化解矛盾;如果发生重大质量事故或被媒体曝光,我们还可以把厂家清除出超市,以挽回影响。这实际上是将质量风险与信誉风险最大限度地转移出去,进退比较自如,对超市也是一种保护。

  三、经营风险

  连锁超市推广生鲜自营的主要目的与最大好处是提高利润率,把原来由联营食品厂挣走的那部分利润也拿过来,实现利润的最大化。这在理论上是完全成立的。但在实际操作过程中,却受到各种因素的制约与影响,搞得不好,利润不升反降,甚至得不偿失,出现亏损。相比较而言,联营只存在挣得多还是挣得少的问题,通常不会亏本。因此,生鲜联营比生鲜自营的风险小得多

  超市的生鲜自营通常有两种模式:一种是从源头抓起,从原材料采购到生产、包装、储运、现场加工与售卖全部自己干,等于办一个食品厂。这是真正意义上的自营,我们姑且把这种方式叫做“真自营”。另一种方式是仍然从其它食品厂进货(成品或半成品),超市只负责在店内的分割、二次加工与销售。这只是销售方式上的改变,姑且称之为“假自营”。

  食品厂给超市的供货价格是由成本加利润构成的,即:开发成本+生产成本+配送成本+广告宣传成本+现场加工成本+损耗成本+利润=超市结算价格(供货价格)

  以美廉美为例,按未税年销售额24亿元计算,现有生鲜区各联营部分的销售占比约为20%,生鲜区的联营部分全年可实现的销售收入约为4.8亿元。目前我公司生鲜各联营品项的平均毛利率能达到8%以上,全年至少可给超市带来近4000万元的毛利。而美廉美负责生鲜联营区管理的工作人员,各店通常只有3—5个人。

  美廉美全系统,共有各联营厂家驻店负责现场加工制做与销售的人员约1800人,其中最小的门店有12人,最大的门店多达105人。如果全部转为超市自营,这1800人的工资福利全部由超市承担,以美廉美目前人均工资成本不低于1500元计算(这还是保守的),企业全年将多支出3240万元,占目前生鲜联营销售额的6.14%。考虑到联营转自营后还要承担大量损耗,因此,如果平均毛利率达不到16%,即比目前联营的毛利率翻番,转自营则很不合算。

  美廉美还有一个特点:以开大中型超市为主。现有的门店以4000平米以上的居多,大的上万平米,年平均单店销售额超亿元。因此,各生鲜食品厂很愿意进店联营,许多生产企业还把自己的发展同美廉美联系在一起,希望跟定美廉美实现规模扩张。反之,如果店铺规模小、客流少、销售额不高,吸引生鲜食品厂进店联营是很困难的,厂家也不会派人驻店进行现场加工与销售。因此我们认为:生鲜自营对大中小超市或许都适用(赚不赚钱另说),但联营只适合于销售额较高的大中型超市门店。

  美廉美的生鲜食品采用以联营为主的模式,完全是从北京市场的特定条件出发,从企业自身的特点出发,而做出的一种选择与探索,并不一定适合所有的地区与所有的超市。我们坚持认为:生鲜自营与联营各有优势,也各有必须注意解决的问题。只有因地制宜、实事求是,选择适合自己的模式才是正确的。

  从1999年8月初创至今,美廉美已经走过了整整八个年头,目前已拥有28家大中型超市,年销售总额30亿元。八年来,我们没有关过一家店,开店的成功率达到100%。据AC·尼尔森公司调查:2004年和2006年,美廉美在北京的门店价值指数都超过了家乐福,位居北京市第一,在消费者心目中享有极高的声誉。今年上半年,美廉美的税前净收益更是破纪录地达到了6%以上!这或许说明,美廉美的选择基本上是正确的。

 

 

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