达芙妮信息化建设之路

自2003年初,达芙妮以每年在中国大陆开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。为了满足企业不断发展壮大带来的管理需求,达芙妮于2004年引入Oracle电子商务套件,开始全面的信息化建设,并于2006年初完成了ORACLE-ERP系统的实施。实现了集团资源共享、集团的财务业务一体化;

2007年达芙妮开始MA-WMS系统实施,实现了物流仓库的自动化与流程化操作,目前为止完成了12 个分公司物流仓库、4个总部大仓的系统上线;2008年完善并整合3000多家门店POS系统,达到了前台销售与后台ERP系统的数据全集成。实现渠道数据统一、销售数据及时反馈,关键业务及活动的统一下发执行;

2008年达芙妮牵手汉得,完善并整合3000多家门店POS系统,达到了前台销售与后台ERP系统的数据全集成。实现渠道数据统一、销售数据及时反馈,关键业务及活动的统一下发执行;

2009年达芙妮再度迎来了企业发展的又一个高峰,美国德太投资有限公司(TPG Capital)向其注资5.5亿美元,以助于达芙妮进一步巩固国内市场,拓展国际市场。与此同时,达芙妮再度牵手汉得,对于集团内外整体的供应链进行优化,在系统中打通从设计到销售的全部信息流。最终达到供应链上资源的协同共享,数据迅速反馈,关键业务流程化控制。

信息化建设主线:

POS→ERP(oracle-ebs)→WMS/DPOS→SCM→BI

        1987年永恩集团创立(台资香港挂牌),主要业务OEM(为人代工制造鞋子)。后由于海外订单减少,1990年自创品牌达芙妮开始内销。主要通过代理批发销售,1995年在香港联交所上市。后因经营不善企业出现亏损,于1996年开始开设第一家自己的专卖店。

       达芙妮1996年在上海开设第一家专卖店。1999年正式确定全国连锁专卖的战略规划,2002年连锁专卖初具规模,到2005年基本完成全国连锁专卖的战略布局。

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转帖:我做服装的这五年

我做服装的这五年

作者:许雪敏

一、

我是02年的时候进入七浦路,开始做我的服装生意的。

开始的时候,可以说,我什么也不懂。当时的七浦路也不是现在这个样子,兴旺商城还在建造中,我在其他的商场里租了一个铺子,租金3500元/月。然后,每个礼拜要去杭州的“4季青”服装批发城去进货,回来放在自己的铺子里卖,(也就是俗称“搬砖头”),利润一般在50%,也就是说20元进的货,卖40元。

不过,七浦路是一个批发市场,我定的这个价位,只能做零售客的生意,批发客人都觉得价格偏高,无法接受。我只能尽量拉住一些零售老顾客,维持店铺的经营,半年多的时间,我算了一下,除去成本,(自己的人工没有计算),赚了3000多元,平均500元/月。

不过,比预计的要好了。本来预计是要亏本的。

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时装巨头H&M和ZARA的供应链对决

H&M用双供应链平衡效率与成本,ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬,台前拼光鲜,台后却各有各道。
  H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点
  上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上,H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日,这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上,H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米,今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。
  在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜,采用“少量、多款、平价”的理念,对流行时尚做出快速反应,是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长:2003年,ZARA成为全球排名第三的服装零售商,2004财年其全球营业收入达到46亿欧元,获利率高达9.7%,超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商,H&M在过去5年中,营业额增加了100%,分店数量增加了75%,每股盈利增加了262%,2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗(约合1188.59亿欧元)。
  “做时尚的跟随者,而不是创造者”,就意味着对前导时间(lead time,即产品从设计到销售上架的时间)要进行有效控制。资料显示,ZARA的前导时间为15天,H&M的前导时间最快为20天,而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
  ZARA和H&M,这是一对常被时装业界同时提起的劲敌,台前它们拼的是光鲜,台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链,即便是在远离西班牙的中国开设门店,它也奇迹般地保持了15天的极速;而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链,竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
  双供应链
  和ZARA相比,H&M最快的前导时间晚了5天。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%”。
  ZARA 用“极速”供应链打天下
  在H&M推崇的“三合一”理念中,成本的优先级别最高,因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代,H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地,它并不拥有自己的工厂,而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
  如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系?H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略,以协调内部采购部门和供应商之间的关系,及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商,且确保产品在优良品质下,以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。
  基于采购成本的考虑,H&M将60%的生产放在亚洲,其余则在欧洲进行。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,量小且流行性强的服装,通常给欧洲的供应商。
  “并不是所有产品的前导时间越短越好,我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实,迅捷的前导时间不一定最有利,适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时,H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。
  这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是,H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS(Offer Follow up System)的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商,H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里,更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
  “H&M给我们的代工价格压得极低,但量却很大!”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同,H&M只和加入其名录的供应商合作,门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。
  华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍,H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言,10几万件的订单,从衣服打样到走货,至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们,我们首先要做样衣给它确认,待修改意见返回后,我们开始生产推销样,一般是20多件,再次确认无误后,才进行大批量生产。”
  远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度?“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕,H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里,汇报给瑞典总部。当产品生产出来后,华源会将货物送到海关,由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运,虽然慢,但最经济。”
  华源拥有自己的供应链体系,它和其上游毛纱厂建立了紧密关系,“当推销样确定后,H&M的订单数量会同时出来,毛纱厂可以计算出需要多少原料,开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的,但是为了提高效率,仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。
  对于那些流行感强的服装,H&M则将订单投放到欧洲,以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外,H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT(Information and Communication Technologies)平台完成。在H&M总部,设计与采购部门协同工作,每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队,这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
  当设计草图出来后,ICT平台就能将数据发放给相应部门,甚至22个产品办事处,以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产,不仅要考虑成本,效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场,那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。
  灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言,服装企业都要进行季节性采购,这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略,以对流行趋势进行快速反应。
  为了支持灵活采购的模式,ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上,H&M的采购部和销售部得以紧密合作;所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况,便于及时补货。“takten(同步)”,是H&M第一任CEO提出的理念,即每周更新明细列表,使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出,“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制,销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”
  在物流环节,为了避免过量生产而导致积压,H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库,进行整理和发送,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M通过ICT做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面。
  基于ICT的快速反应供应链,为H&M赢得了宝贵的时间,自然刺激了销售业绩。2004年秋天,迷你裙很流行,H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番,这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”,这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。
  值得一提的是,H&M在销售渠道的拓展上,也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主,但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年,H&M收购了Rowells公司,开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年,H&M在瑞典开设了网上商店,随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上,2006年秋天,荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季,德国和奥地利将启动在线销售。” Rolf Eriksen介绍道。
  极速供应链
  15天!这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度间“跳舞”,而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业,凭借15天的前导时间,成为服装业极速供应链的经典。
  和H&M不同,ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙,ZARA拥有22家工厂,其50%的产品通过自己的工厂生产,50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲,其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。
  同样,为了加快整条供应链的灵活性,ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商,他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令,这些原材料供应商便投入生产,最大程度地避免了浪费时间。
  在剪裁打版环节,ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT(Just In Time)系统。与大型服装业规模化生产不同,ZARA的生产线都是小批量的流水线,“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式,ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统,ZARA可以定制生产流程,实现柔性生产。当布料剪裁完成后,它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言,每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次,这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。
  在物流环节,ZARA和H&M一样,都依托高效的中央配送中心,其中央配送中心在西班牙总部,产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台,通过这个平台,总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间,它除了可以提高物流效率外,互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
  服装业的信息都是反向回溯的,即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT,而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况,以便做出极速反应?
  ZARA的每个门店,都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上,位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部,会和每个门店交换大量原始数据,数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后,各部门会根据需要分解数据,以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言,来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品,作为新产品的设计参考。为了更贴近市场,ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
  此外,ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店,门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单,同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样,Joise可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。
  通过IT手段,ZARA建立了闭合的沟通机制,大量信息得以在供应链上顺畅流动,令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。
  对供应链采用单一节奏,也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩,ZARA自去年进入中国内地后,已经快速开设了3家店,第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海,ZARA依然保持着步调一致的供应链节奏。另外,“不计成本地”坚持用空运送货,这也让ZARA维持着“极速”。在欧洲,ZARA的衣服从物流中心送出,24小时便能抵达门店;在中国和美国,这个数字是48小时;在日本则是72小时。
  在北京光华路的ZARA店,店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来,不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气,却也无能为力,因为每晚10点以后,ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换,所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里,个人的感情不能改变任何运作。

来源: http://hi.baidu.com/calm6666/blog/item/4f7dfe8119bd1edcbd3e1e1a.html

女鞋品牌百丽:危机下快跑的大象

中国品牌服装网   www.china-ef.com

 

  1月22日讯 新年将至,为自己备置新装的你是否常常在各个女鞋品牌之间犹豫不决?是休闲的天美意、女人味的百丽、传统的森达、年轻的他她,还是适合OL的思嘉图?但是你可能不知道,这些风格迥异的品牌其实都同属一家公司——百丽集团。

  除了上述自有品牌外,百丽还代理BCBG、Clarks等高端国际品牌,还是耐克、阿迪达斯在内地最大的运动鞋分销商。2007年,集团净利润为19.79亿元,同比增长102.7%.国内皮鞋市场销售额排名前10中,有5个品牌属于百丽。百丽国际在香港上市的首日市值达到789亿港元,甚至超过了当时的国美。

  那百丽的成功秘诀是什么?一个字,“快”。百丽的一款鞋从生产到上架,最快只有二十多天,百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。但这么大规模、这么多品牌的集团是如何实现“快”的赢利模式呢?

  首先是随市而动的灵活生产方式。

  尽管品牌众多,产品规模大,但百丽坚持小生产流水线混合生产。不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产,大大加快了整体速度。而且每批鞋的首次生产只有订单的50%,其余的根据市场的反馈全部按补货方式生产产品经理对首批的销售情况进行调研,然后进行预测,在每周下达补货订单。

  百丽通常采用三天的滚动式计划,车间三天内把产品生产出来,第四天就开始进行补货生产。为了降低库存,百丽还取消成品仓库,车间生产出来的产品直接装箱发货。今年中期年报显示,百丽集团存货周转率为2.53,低于行业平均水平的3.40.

  其次是内外结合的设计网络。

  为了每季度推出几千个新产品,百丽不仅拥有自己的设计师队伍,还大量外购设计。因为如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上,风险会很大,通过外购设计,百丽既能保证自己的研发优势,又能针对市场需求进行灵活应对。值得一提的是,设计师不仅在生产前发挥作用,在其后50%的生产中仍然具有重要作用,当第一批货投放到市场去后,设计师将亲自到一线,然后进行改款,以应对市场需求。

  第三,专一而强势的自营渠道。

  百丽从一开始就瞄准了百货店,与许多商场建立合作伙伴关系,利用商场的连锁布局实现自身扩张。而且大部分渠道都由百丽自营,截至到2007年底,集团在大陆拥有6090间自营零售店。渠道直营不仅加快了铺货速度,更重要的是直营店比加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈方面更及时、全面和准确,为百丽搜集了大量消费者信息。

  此外,百丽还通过激励机制调动渠道的热情,百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东,分公司拥有定价权,利润、费用、库存等指标也都全部下放。

  第四,多品牌营销和物流的规模效应。

  百丽在进驻商场时,一般会将主打的四五个品牌一起进,加强自身的谈判能力,因此能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式,这使百丽极大降低了库存压力和成本风险。百丽的物流体系也是多品牌共用的,配送中心同时为百丽所有品牌和运动品做物流配送,你会看到运送工人经常同时搬着百丽高跟鞋、耐克运动鞋和levi‘s的牛仔裤奔忙!

  最后,借助资本力量,扩大竞争优势。

  2005年,百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者,融资2366万港元。借助PE 资本支撑,百丽鞋业商业规模快速扩张。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双;15个月内在中国内地新增零售点1419 家。2007年,百丽在香港上市,仅在2007年下半年,百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。

  制鞋业是廉价的“中国制造”的典型代表,但百丽却在其中创出了一番天地。虽然在与跨国公司相比,中国本土企业在技术、品牌等方面处于下风,但中国企业仍可以通过从流程管理、产业链控制等方面入手,获得竞争优势。

 

源文档 <http://www.china-ef.com/article/2009-01-22/155756.shtml>

 

零售企业商品成本核算管理模式的变革过程

零售企业商品成本核算管理模式的变革过程

  

源文: http://www.veip.cn/arc_256976.html

          目前一些大中型零售商场正在逐步建立以前台POS系统、后台PC工作站为特征的商场管理信息系统(MIS),零售商品购销存成本核算管理系统是其中的基础内容之一。如何改革传统的与人工操作相适应的“售价金额核算,实物负责制”核算方法是MIS建设中迫切需要解决的课题。因为这不仅仅是核算方法的改变,而且也是零售企业实现现代化、科学化管理的需要。

  一、零售企业现行商品成本核算方法的特点及弊端

  零售企业是以广大消费者作为商品销售对象,一般,商品品种多、规格复杂,交易次数频繁,交易额小而零星。销售方式大多采用一手钱一手货的交易方式。库存商品既表现为仓库储存,又表现为柜台存放,要求售货员实物负责。

  根据零售企业的上述特点,在长期的实践中,我国商业系统总结出了“售价金额核算,实物负责制”的商品核算方法。其基本内容和特点是:

  1.商品进销存均按商品售价金额记帐,并用商品售价金额控制库存数量。商品购进时,即通过“商品进销差价”帐户反映商品售价金额控制库存数量。商品销售时以售价结转成本和减少库存金额。月未,对商品的进销差价按商品的存销比例进行分摊,计算已销商品的进销差价(毛利)和成本。

  2.按照商品经营和保管的岗位(柜组)确定实物负责人,并按照实物负责人设置“库存商品”明细帐,帐上只记售价金额,不记数量。实物负责人对商品质量和售价金额负完全责任。

  3.明确牌价并严格按牌价销售,遇到调价和削价时,应对变价商品进行盘点,并相应调整“库存商品”和“商品进销差价”帐户的余额,以保证帐实相符。

  4.定期盘点确定实存商品数量,计算实存商品售价金额,核对实物负责人帐户的帐面结存售价金额,并对差异分别情况进行处理。几十年的实践证明,我国零售企业实行“售价金额核算,实物负责制”的核算方法,在落实商品管理责任,简化商品成本核算方法,减轻营业员工作量等方面起了积极作用。且基本符合与人工操作相适应的技术条件和管理水平。但随着市场经济体制的逐步建立,企业内部经营管理要求的逐步提高,售价金额核算方法越来越暴露出其弊端。一是由于帐面上不能反映商品进销存数量,因此平时无法及时了解库存商品进销存动态情况,对实现商品经营管理和决策的科学化带来困难。二是由于平时采用综合(或分类)进销差价率计算商品销售毛利和成本,差异较大,不能正确反映企业经营成果。三是如果商品进销价格变化频繁(现已成为事实),变价核算工作量将非常大,如不及时进行变价核算,将进一步影响企业经营成果的正确性。同时也无法实现通过售价金额控制数量的目的。

  不难看出,上述弊端的根本原因主要在于售价金额核算方法不是按进价计算成本,商品的进销存不核算数量。这主要是由于在人工操作条件下,面对几万种商品要同时核算商品进销存数量和进价成本,受到工作量非常巨大这一客观条件制约。随着计算机技术的引入,核算工作量大已不再是制约条件。因此,在建立零售企业???时,我们没有理由将基于人工操作管理的售价金额核算方法搬入计算机内,而应从有利于对商品进销存进行科学化管理和决策的需要出发,对零售商品成本核算方法进行改革。

  二、零售企业采用数量进价金额核算制的可行性分析

  要实现对零售商品进销存的科学化管理和决策,经营管理者必须随时掌握商品进销存情况,这要求企业的经济核算系统不仅能提供数量指示,而且要按实际成本计算企业经营成果,这在售价金额核算制条件下无法做到的,应采用数量进价金额核算制度。

  采用数量进价金额核算制度,要求企业建立一套合理的能反映商品进销存情况的商品帐簿和周密的商品购销凭证传递程序。这对于经营大宗商品,进销业务比较规范的批发商业来说比较适合。在零售企业中,除购进环节单据比较完整和规范外,在销售环节,由于采取一手钱一手货的零散交易方式,要在帐面上完整反映销售情况,既做不到规范,工作量也很大。在50年代初期,我国的国营零售企业曾一度普遍实行过“计本售价”核算方法,这种方法与数量进价金额核算方法基本相同,尽管当时零售企业经营的商品品种没有现在繁多,但帐务工作量仍十分繁重,即使加班加点仍长期压帐,无法达到正确、及时地为企业经营管理提供会计核算资料的目标。80年代后期,计算机处理技术开始进入我国的零售领域,出现了一些计算机商品进销存核算管理系统。但这些系统多为单项数据处理系统,并没有跟商场的每个柜组(销售点)形成数据采集网络。因此,商品销售凭证的填制、收集、传递和输入工作量仍很大,计算机系统实际上只能对少数几个柜组或对企业部分重要商品进行数量金额核算和管理。

  近年来,以前台POS系统、后台PC工作站为特征的商场管信息系统开始出现,这为零售企业实行按品种数量进价金额核算管理创造了条件。因为,在这样的系统中,不仅能够正确及时地收集和反映商品购进的数量、单价、金额等数据资料,还可通过各柜组的POS终端自动规范地收集、记录和传送每项商品销售活动的有关数据资料。商品的购销存活动在计算机网络中能以实时方式反映出来,这也为商品经营管理由经验管理向科学管理转变创造了条件。

  在数量进价金额核算制条件下,商品成本计算有多种方法。如先进先出法、后进先出法、加权平均法、分批实际成本法、最后进价法等。考虑到计算机系统能够实时地反映出商品进销存动态情况,每次商品购进都可确定新的加权平均单价,每次(日)销售后即可计算商品销售成本。因此,商品成本计算采取移动加权平均法即适合于计算机处理,又能比较正确地反映商品销售成本。另外,需要说明的是,对于企业所经营的很难用数量进行核算的小商品,可以采取在计算系统外单独核算或在计算机系统内采用售价金额控制的办法解决。

  三、零售企业MIS中采用数量进价金额核算的基本模式

  在零售企业MIS中采用数量进价金额核算制,一般应包括以下基本内容:

  1.建立商品进销存数据库。商品进销存数据库是动态反映每一商品进销存数量和金额资料的主数据库,它包括以下基本项目:商品代码、计量单位、购进数量、购进金额、销售数量、销售成本、销售金额、结存数量、平均单价、结存金额等,另外还可增加一些管理上需要的项目。在这个数据库中,每一商品保持一条记录,记录内容随商品进销业务的发生而随时更新。此外,还应建立库存商品数据库、商品销售数据库,用来记录商品进销业务的明细资料内容。

  2.建立有效的商品代码管理体系。商品代码是进行商品进销存核算和管理的关键项。零售企业商品品种繁多(大型零售商场品种一般在五、六万种以上),且品种更新换代频繁。因此,平时对商品代码的追加、更新等维护管理制度是否规范和严密,在商品进销存核算管理的各环节中是否能正确可靠地使用代码,都直接关系到整个计算机系统的正确性、可靠性和有效性。对商品代码的管理应从技术上和管理上两方面入手,首先应当建立商品代码数据库,运用计算机数据库技术对商品代码进行科学统一的管理。特别是重视商品代码的更新维护工作,保证商品代码的正确性、统一性、可靠性;其次,应根据商品进销存经营管理的实际,将商品代码的使用管理责任有效地落实到人,保证在商品进销存活动中正确、规范地使用代码。

  3.商品购进处理。商品购进业务发生时,根据商品进货发票,通过后台??工作站逐品种将业务数据输入计算机系统。输入方式有以下两种:一是在财会部门,进货发票作为商品采购记帐凭证金额的一致。进货凭证输入后,一方面根据明细资料登录库存商品数据库,另一方面,根据商品进销存数据库和进货凭证中的商品代码、进货数量、进货金额等数据项计算新的移动加权平均单价,公式如下:  

  某商品移动加权平均单价=(结存金额+本次进货金额)/(结存数量+本次进货数量)  

  与此同时可相应更新商品进销存数据库中的进货数量、进货金额、结存数量、平均单价和结存金额等数据项。

  4.商品销售处理。商品销售业务发生时,收款员通过???终端(收款机)将每次销售的商品代码、销售数量、销售金额(售价)、营业员代号等销售数据输入系统,定时(或每日)由后台??工作站采集汇总,一方面根据明细资料登录库存商品数据库和商品销售数据库,另一方面,根据商品进销存数据库和商品代码、销售数量、销售金额数据,计算商品销售成本,公式如下:  

  本次商品销售成本=移动加权平均单价×本次销售数量  

  并相应更新商品进销存数据库中的销售数量、销售成本、销售金额等数据项。

  5.商品进销存管理。采用移动加权平均法核算成本,商品在销售业务发生时即能计算出销售成本,并进而计算出存货成本,因此,系统能随时提供最新的各品种进销存信息资料,这为商品进销存业务实现科学化、实时化管理创造了条件。根据商品进销存数据库、库存商品数据库、商品销售数据库,可分别进行下列日常管理内容:一是商品销售管理。根据经营管理的需要,定期或随时向有关部门提供各类商品销售分析报告,如某一品种的月销售动态报告、分品种的销售情况表、各类商品的销售分析表等。另外,还可分营业员、柜组、商品部考核销售业绩情况,提供相应的销售业绩及计划完成情况分析报告。二是存货管理。根据需要能随时提供各类商品库存情况,包括旺销商品、滞销积压商品、脱销商品等方面的情况报告。三是进货管理。是否进货、什么时候进货、进什么货、进多少货,不再由管理人员凭经验决定,而是根据上述销售分析和库存分析资料,按照一定的决策程序科学地作出。

零售企业-自营商品-进销存会计过程

零售企业-自营商品-进销存会计过程

 

原文: http://zhidao.baidu.com/question/24919787.html

 

(一)一般纳税人企业的会计核算
1.进货的核算。某商业零售企业购进商品一批,对方出具的增值税专用发票上注明价款100万元,税额17万元。购进商品款项通过银行支付。该批商品当月到达验收入库,进销差价率为15%,适用增值税税率为17%。则:购进商品支付款项时:
借:商品采购100万元
应交税金-应交增值税(进项税额)17万元
贷:银行存款117万元
商品验收入库时:
借:库存商品134.55万元〔100×(1+15%)×(1+17%)〕
贷:商品采购100万元
商品进销差价15万元(100×15%)
应抵税金19.55万元。
2.销售收入的核算。若该企业本月实现销售金额为93.60万元(含向购买者收取的销项税额),收到的货款已存入银行。则:
借:银行存款93.60万元
贷:商品销售收入80万元
应交税金-应交增值税(销项税额)13.60万元
3.结转销售成本、应抵税金。在进行上述会计处理的同时,按商品不含税的售价金额结转商品销售成本,按上笔分录的销项税额(含税售价金额与不含税售价金额之差)冲转“应抵税金”科目。
借:商品销售成本80万元
应抵税金13.60万元
贷:库存商品93.60万元
4.结转进销差价。月末结转进销差价时,仍然采用《商品流通企业会计制度》规定的计算方法进行计算和分摊,但需注意的是,应将期末“库存商品”科目余额部分调整为不含税的余额来计算差价率,即:差价率=月末分摊前“商品进销差价”科目余额÷〔本月“商品销售收入”贷方发生额+月末“库存商品”科目余额÷(1+适用增值税税率)〕×100%。本月已销商品应分摊的进销差价=本月“商品销售收入”科目贷方发生额×差价率。
假设本题无期初余额,则:差价率=15÷〔80+(134.55-93.60)÷(1+17%)〕×100%=13.04%。本月销售商品应分摊差价额=80×13.04%=10.43(万元),会计分录为:
借:商品进销差价10.43万元;
贷:商品销售成本10.43万元。
5.结转利润。将“商品销售收入”、“商品销售成本”科目余额分别转入“本年利润”科目的贷方和借方。
借:商品销售收入80万元
贷:本年利润80万元
借:本年利润69.57万元(80-10.43)
贷:商品销售成本69.57万元
6.在资产负债表上列示。编制资产负债表时,应将“库存商品”科目借方余额抵减“商品进销差价”科目贷方余额,同时扣除“应抵税金”科目贷方余额,然后再与有关项目进行合并,将结果数填入该表的“存货”项目。本例库存商品进价成本为30.43万元〔(134.55-93.60)-(15-10.43)-(19.55-13.60)〕。
二)小规模纳税人企业的会计核算
若上例中该企业是小规模纳税人(增值税征收率6%),则无需设置“应抵税金”科目,其会计处理如下:
1.进货的核算。购进商品时:
借:商品采购117万元
贷:银行存款117万元
商品验收入库时:
借:库存商品134.55万元〔117×(1+15%)〕
贷:商品采购117万元
商品进销差价17.55万元(117×15%)
2.销售收入的核算。商品销售收入=93.60÷(1+6%)=88.30(万元),应交增值税额=88.30×6%=5.30(万元)。
借:银行存款93.60万元
贷:商品销售收入88.30万元
应交税金-应交增值税(销项税额)5.30万元
3.结转销售成本:
借:商品销售成本93.60万元
贷:库存商品93.60万元
4.结转进销差价。差价率=17.55÷〔88.30+(134.55-93.60)÷(1+6%)〕×100%=13.83%。
本月销售商品应分摊差价额=本月“商品销售收入”贷方发生额×差价率=88.30×13.83%=12.21(万元)。
借:商品进销差价12.21万元
贷:商品销售成本12.21万元
5.结转利润:
借:商品销售收入88.30万元
贷:本年利润88.30万元
借:本年利润81.39万元
贷:商品销售成本81.39万元(93.60-12.21